Know-how Transfer ist zwar kein krisenspezifisches Thema, kann aber schnell zur Krise werden. Mentoring hilft, wenn es als Prozess verstanden wird. Lassen Sie uns also „Mentoring“ als das Zusammenspiel von zwei Mentoren begreifen, die voneinander lernen. Im Fall eines Firmenchefs, der nach Erreichung seines Pensionsalters den Chefsessel an eine jüngere Nachfolgerin übergeben will, wird deutlich, dass nicht nur die junge Führungskraft etwas zu lernen hat, sondern auch der „alte Hase“ – nämlich, wie er seine Kenntnisse zum Wohl des Betriebes effizient weitergeben kann. Jeder Widerstand, jede Unaufmerksamkeit, jede Abwehrreaktion verzögert den Prozess, und zwar auf beiden Seiten. Ungeprüfte Erwartungen wirken hier ebenso als Bremse wie Ängste vor Gesichtsverlust, die wichtiges Nachfragen unmöglich machen.

Die Weitergabe von Know-how kann gebremst werden durch:

• Widerstand

• Unaufmerksamkeit

• Übereifer

• Ängste Fragen zu stellen

• Abwehrreaktionen

• Ungeprüfte Erwartungen

• Zeitdruck, Stress

• Ungenügende Delegation

• Ungeeignete „Verpackung der Daten“ (zu grosse, zu kleine Know-how-Häppchen)

Um einen Punkt herauszugreifen – am Beispiel älterer Mitarbeiter, die ja eine Quelle von Können und Fähigkeiten sein können, lässt sich die Wirkung von ungeprüften Erwartungen gut aufzeigen: „Die grosse Mehrheit der Arbeitgeber nimmt die Motivationsprobleme ihrer älteren Belegschaften als unvermeidliches Symptom verbrauchter Ressourcen hin. Sie lässt sich damit eine interessante und zunehmend kostbare Ressource entgehen.“ Dabei wird „der verbleibende Zeitraum zur Steigerung der Produktivität älterer Bevölkerungsschichten für den EU-Wirtschaftsraum in einer neuen Ecofin-Studie (2006) der EU-Finanzminister als sehr knapp bemessen. Nach dieser Studie wird eine Steigerung der Erwerbsaktivität in späteren Lebensphasen Voraussetzung für das künftige Wachstum im EURaum sein und sich das Zeitfenster für die dazu notwendigen Strukturreformen bereits 2011 schliessen.“

Zitat aus: PERSONALFÜHRUNG 7/2006 SPECIAL